ОАО «АПФ Фанагория» планирует перейти на выпуск премиального вина

В ОАО «АПФ Фанагория» планируют полностью перейти на выпуск вина премиального сегмента, которое не только приятно делать, но и выгодно продавать. Отечественные виноделы фиксируют высокую выручку в связи с переориентацией потребителя на российское вино. Производители России еще экспериментируют с рецептурой, ягодой, технологиями производства. Об этом ДГ рассказал гендиректор ОАО «АПФ Фанагория» Петр Романишин.

Петр Евгеньевич, каковы предварительные итоги этого года, прогнозы на будущее?
Сейчас мы пожинаем плоды нашей стратегии последних 10 лет, когда мы делали ставку на качество, на собственные виноградники, на то, что значимая часть себестоимости нашего премиального продукта состоит из рублевой массы. У нас свое сырье, мы не привязаны к импорту. За минувшие годы мы увеличили виноградники с 900 до 2800 га. Рост выручки к прошлому году у нас уже составил 30%, при том что сейчас растет спрос на премиальные линейки нашего продукта.

В ассортименте «Фанагории» — десятки наименований: вы производите вина, коньяки, шампанское, бальзам, виноградную водку. Зачем вам столько ассортимента, ведь намного проще и, наверное, выгоднее заниматься тремя–четырьмя видами продукции, которая дает максимальную выручку?
Мы думаем о будущем, о том, куда сместится потребительский спрос через 5, 10, 15 лет, и если сегодня некий сегмент в обороте компании занимает процент или меньше, то через 10 лет он может занять 10%. Пример «Фанагории» показывает, что эта стратегия верная, то, что было очень узким сегментом 5 лет назад, сейчас в структуре наших продаж занимает все большую долю. Нам уже становится неинтересно производить массовый продукт. Мы считаем, что движущая сила нашей деятельности — это не получение максимальной прибыли любой ценой, а создание максимально качественного продукта. И мы уже убедились, что именно к этому стремлению прикладываются приятным бонусом рентабельность и успех. Мы никогда не ставим целью только выручку и ее ежегодный рост. Мы хотим двигаться вперед и быть номером один по качеству в субпремиальном и премиальный сегментах. Уже сейчас в общей доле нашей продукции они занимают более половины. И, исходя из наших производственных мощностей и понимания тенденций развития ранка, мы хотим довести долю премиальной продукции до 100%.

В чем экономический смысл такой стратегии? Ведь вы, уйдя с бюджетного сегмента, оставляете свою долю рынка конкурентам.
Мы это делаем для того, чтобы быть в гармонии с собой и делать то, что нам действительно интересно. Намного приятнее делать качественные премиальные вина. Кроме того, маржинальность дорогого продукта существенно выше, чем дешевого. А что касается нашей доли рынка в бюджетном сегменте — пусть занимают.

Каких затрат требует стратегия перевода производства на премиальные вина?
Наши инвестиции в производство за последние 10 лет составили 2,5 млрд рублей, половина из них пошла в модернизацию производства, вторая половина — в собственные виноградники. Больше нет таких примеров на Кубани: рост виноградников за 10 лет с 900 до 2800 га. Сейчас мы реконструируем подвал в 3 000 м2, где сможем хранить не 1300 бочек, а 5 тысяч. Также там можно хранить миллион бутылок классического шампанского и так называемый коньячный рай, где очень старые спирты возрастом от 10 лет созревают в тишине и ждут своего часа.

Десять лет назад спрос на премиальные отечественные вина был мизерный. То есть вам пришлось фактически формировать рынок премиального российского вина?
Нам приходится бороться с двумя стереотипами. Первый — национальный: в России невозможно создать в принципе вина и шампанское мирового класса, второй — мировой: во всем мире у виноделов есть узкая специализация, и крупные компании не производят премиальные вина. Все сегментировано с точки зрения рациональности и наличия узких специалистов. Но нам когда–то досталось изначально большое предприятие, на котором мы хотим и уже умеем создавать достойные вина, коньяки и шампанское разных видов и марок. Мы идем против принятой логики и убеждений, что на большом предприятии, как правило, не получается создавать великие вина.

Эти мировые стереотипы имеют экономические причины, зачем с ними бороться и что–то доказывать?
Это сообразуется с нашей интуицией и ощущением целесообразности своего пребывания в этом мире. Мной и моими партнерами движет понимание, что мы рождены не для того, чтобы заработать какую–то сумму денег. За последние 8 лет мы ежегодно инвестируем по 200–250 млн рублей в свое развитие и делаем, как казалось ранее кому–то, некоторые нелогичные вещи. Но мы одни из немногих, кто смог удержаться на собственном интеллекте и опыте, нас никто не выкупал, не банкротил. Нами никто не управляет ни из Москвы, ни из Питера, у нас центр принятия решений в поселке Сенном. Всех решений — управленческих, экономических, маркетинговых, агрономических. Нам удалось создать свою модель деятельности и своего развития. Наша работа — это наше увлечение. И если вы посмотрите на рейтинги ТОП–100 предпринимателей, то увидите, что 90% из них занимаются тем, что им нравится, что является их страстью. Мы верили в то, что спрос на качественные российские вина, коньяки, шампанское будет расти. Наши прогнозы оправдались, и сейчас мы делаем ставку на производство только качественного продукта.
Например, 5 лет назад мы начали свой коньячный проект. При том что рынок падает, мы на нем растем, и сейчас наша доля на национальном рынке производства коньяков около 1%, что немало по меркам любой страны. Мы были новичками на рынке, и одними из самых дорогих. Но мы не спешили, понимая, что в отличие от многих грандов отрасли у нас все процессы происходят здесь: саженец мы производим сами, виноград растет на кубанской земле, здесь же проходит дистилляция, и напиток хранится в бочках, сделанных на нашем бондарном производстве из русского дуба. Более русского коньяка сложно себе представить.

Ваша продукция распространяется преимущественно через дистрибуторов. Как они реагируют на ваше желание уйти в премиум? Ведь они могут сказать, мол, «Фанагория», ваши премиальные вина, конечно, супер, но не берут. Давайте снова подешевле.
Это процесс не одного дня. Ведь наше стремление в премиум не означает, что мы проснулись утром в октябре и решили, что с 1 января мы переходим в премиальный сектор и повышаем цены. Этот процесс идет шаг за шагом в течение 15 лет. Мы устраиваем презентации, приглашаем к себе дистрибьюторов, делимся с ними нашими планами, обсуждаем их. У нас в последние годы нет потерь от неплатежеспособности наших партнеров, большинство из них работают уже более 15 лет на рынке. А это означает, что руководство таких компаний — думающие люди, не временщики, им нравится не быть машинами для зарабатывания денег, а продавать людям качественный продукт, быть причастными к этому. Это важное самоощущение — продавать то, что не стыдно принести домой своей семье. И если уж говорить о деньгах, то маржинальность с одной бутылки премиального вина может быть выше, чем с ящика вина бюджетного сегмента.

Откуда начинается ваша премиальная линейка, и когда вы полностью перейдете на этот сегмент?
Наша базовая премиальная линейка — это «Номерной резерв». Мы не загадываем точные сроки, стараемся работать на опережение, думая, чувствуя и корректируя свои планы, исходя из реалий развития страны и общества. Думаю, что 100%–ный переход на выпуск только премиальной линейки произойдет в горизонте 3–5–7 лет.

Почему вы не называете вина своим именем или именами своих партнеров?
Пока мы не видим в этом стратегической и экономической целесообразности.

«Фанагория» по сути уже давно зонтичный бренд, под которым продаются десятки видов продукции. Есть риски, что в случае потери качества по одному из направлений это ударит по всему бренду. Почему вы не запускаете новые бренды?
Нас в любом случае не беспокоят репутационные потери, потому что все наши продукты мы делам с максимальным качеством. И мы понимаем, какие нужны усилия для вывода на рынок нового бренда. Да, «Фанагория» уже зонтичный бренд, но сейчас, в условиях больших ограничений в рекламе алкоголя, масштабный вывод на рынок нового бренда — дело очень сложное. Но мы не исключаем, что придет время, и мы решим усилить продвижение наших монобрендов, таких как «Номерной резерв», «Авторское вино», «Крю Лермонт», «100 оттенков» и других.

У вас много марок, вы постоянно занимаетесь экспериментами с бочками, ягодами, рецептами и тому подобным. Зачем? Ведь знатные мировые виноделы придумали продукт, марку и делают его по 100 лет.
У наших коллег из ведущих винодельческих регионов было 300 лет на эксперименты. Сейчас они сидят и грустят, потому что в большинстве регионов разрешены к посадке только два–три сорта винограда. Это связано, в том числе, и с себестоимостью, маркетингом и формированием нужного имиджа региона. В провинции Бордо можно сажать только «мерло», «каберне», «пти–вердо» и что–то из белых сортов, в Бургундии – «шардоне» (Шабли) и «пино–нуар» (Бургундское) и так далее по провинциям. Если винодел нарушит это правило, то будет наказан или как минимум не получит никакой поддержки от государства. Они 300 лет занимались экспериментами и поняли, что дает лучшую урожайность, соответствует их терруарным особенностям, дает лучший органолептический результат. Наши виноделы в этом отношении голодные, пытливые, у нас все разрешено, полная демократия. Но и этому когда-то придет конец, мы пройдем этапы поиска, и также однажды появятся специализация регионов и ограничения. По–настоящему открыть миру терруары России нам еще предстоит. Сейчас мы еще в поиске, но уже начинаем понимать, на какие сорта в будущем стоит сделать ставку.

Вы пользуетесь услугами «летающего энолога» Джона Ворончака, очень дорогого специалиста, которых в мире, говорят, всего 20 человек. Зачем? Ведь вами уже накоплен собственный опыт, есть свои виноделы. Какие задачи он должен решить?
Любой специалист стоит не дороже денег. А у нас нет с ними проблем: если нет своих, можем всегда привлечь кредиты. Его взгляд нам интересен. Он проводит вдвое больше сезонов, чем любой другой нормальный винодел, так как занимается консультациями на обоих полушариях, где сезоны в разное время года. У него есть уникальный опыт работы на технологических новинках, формировки сортов винограда, есть много идей, которые можно применять на разных этапах производства продукта. Надо понимать, что у специалиста уровня Джона Ворончака выдающиеся природные качества в обонянии, аналитике и прогнозировании поведения молодого вина. Далеко не каждый винодел сможет стать специалистом такого уровня. Мы работаем с ним уже 10 лет, и я не вижу рациональной причины экономить на оплате его труда и отказываться от его услуг.

Сколько он стоит?
Не дороже денег.

Вы сказали, что всегда можете привлечь банковские кредиты. Есть мнение, что сейчас ставка кредитования чрезвычайно высока.
Если оценивать ставку не эмоционально, а рационально, то ставка кредитования меньше или равная уровню инфляции весьма комфортна.

Какое у «Фанагории» соотношение EBITDA и корпоративного долга? Один к одному, двум, пяти?
Это соотношение комфортно для нас.

Развитие компании впечатляет, «Фанагория» становится брендом Кубани на национальном уровне. Инвестиции, производственные планы, маркетинг и прочее требуют очень тщательного планирования. Как вы это делаете?
Мы справляемся силами собственных специалистов, и наши годовые бюджеты за последние 5–7 лет отклоняются от плана не более чем на 1,5%, что мы считаем хорошим результатом. А в этом году выручка пока растет более высокими темпами, чем мы рассчитывали.

На рынке кубанского виноделия еще есть место с точки зрения земли, логистики, других ресурсов?
Место есть, и сейчас из 1,5 млрд бутылок вина и шампанского, потребляемого на рынке, только половина производится из российского винограда. Только на Кубани можно еще минимум вдвое увеличить площадь виноградников. А для успеха бизнеса в виноделии и виноградарстве надо соблюдать простой рецепт из трех составляющих: агронаправление — вырастить виноград, технология — принять виноград и создать из него продукт и маркетинг — хорошо донести продукт до рынка. Если из этих трех направлений два будут на пять с плюсом, а одно на тройку, в любой конфигурации, то бизнес не получится.


Деловая газета. Юг

 

05.10.2015