Как привлечь клиентов разорившихся компаний

Есть ряд признаков, позволяющих заключить, что предприятие вскоре разорится.

1. Оборот фирмы падает быстрее среднерыночного (анализ тенденций рынка в целом Вы найдете на сайте Росстата).

2. Бухгалтерская отчетность предприятия демонстрирует, что динамика его убытков растет. Запросить балансы компании может подставной потенциальный клиент.

3. Численность сотрудников резко сокращается. Чтобы выяснить это, поручите Вашему отделу кадров отслеживать количество резюме, где в качестве последнего места работы указано интересующее Вас предприятие.

4. Из компании уходят топ-менеджеры или ключевые сотрудники. Узнать об этом можно, позвонив на предприятие и пригласив их к телефону.

5. В Интернете увеличивается число негативных отзывов о предприятии со стороны его сотрудников и клиентов. Отслеживать появление таких отзывов должны Ваши маркетологи.

6. Растет количество судебных исков к фирме. Дела с участием конкурента можно искать на сайтах арбитражных судов разных округов — поручите мониторинг этих ресурсов юристу или финансисту. Если конкурент стал часто проигрывать суды — значит, он вскоре обанкротится.

7. У компании оказывается недостаточно активов или уставного капитала. Например, страховые компании по новым правилам должны иметь уставной капитал не меньше 120 млн руб., однако около двух третей страховщиков еще не увеличили его объем до этой суммы. Фирмы, зарегистрированные как акционерное общество, вряд ли успеют провести эмиссию к 1 января 2012 года, а значит, уйдут с рынка.

8. Предприятие резко меняет учредителей на новых, малоизвестных. Чтобы узнать об этом, нужно запросить на правах потенциального клиента выписку из ЕГРЮЛа (если у Вас есть связи в налоговой службе — воспользуйтесь ими).

9. Конкурент продает ключевые активы (основное производство, центральный офис, патенты). Об этом Вы можете узнать в Интернете, у представителей других компаний и из иных неофициальных источников.

Мы, например, с осени 2010 года занимаемся поиском страховых фирм, которые испытывают проблемы. Когда этим компаниям ограничивают действие лицензии (а в России после этого еще никому не удавалось реанимировать предприятие), начинаем переговоры с руководителями их филиалов в регионах. Это уже позволило нашей фирме расширить региональную сеть с 7 филиалов до 35. Также мы составили перечень субъектов РФ, где работают интересующие нас компании, и подготовили списки с координатами сотрудников, принимающих нужные нам решения. Сейчас два специалиста обзванивают их и пока просто спрашивают: «Как у Вас дела? Приходите к нам, если что…». Дальнейшие действия зависят от реакции на предложение. Если собеседник заинтересовался или даже просто не отказался с ходу — компания берется на заметку.

Основные причины разорения компаний

1. Невнимание к клиентам и чрезмерное внимание к деньгам.

2. Отсутствие реакции на негативную информацию, публикуемую о компании в СМИ.

3. Низкая эффективность управленцев.

4. Трусость топ-менеджеров, их неготовность рисковать на новых рынках с новыми клиентами.

5. Запоздалая реакция на изменения рыночной конъюнктуры.

6. Плохой расчет затрат и доходов, высокая себестоимость продукции.

7. Дефицит финансов и неспособность его быстро восполнять.

8. Неумение сокращать затраты.

9. Неготовность регулярно оценивать риски и мгновенно принимать решения, адекватные ситуации.

По материалам автора статьи

Как получить список клиентов разорившейся фирмы

Есть несколько вариантов:

— подкупить ключевых сотрудников, работающих с заказчиками;

— приобрести базу данных;

— поискать информацию в Интернете;

— проанализировать сегмент рынка, в котором работал конкурент, и выбрать 20% самых значимых его клиентов, после чего поручить их обзвон менеджерам по продажам или доверить эту работу внешнему контакт-центру (если число заказчиков существенное);

— вносить в базу данных или CRM-систему информацию об интересующих клиентах (с кем работают и почему) — в таком случае, когда у конкурирующей фирмы начнутся проблемы, все нужные сведения окажутся у Вас под рукой;

— дать массированную рекламу с обещанием бонуса заказчикам, пришедшим от конкурента и предъявившим договор с ним.

Например, мой партнер по консалтинговому бизнесу отслеживает публикации о проводимых тендерах и конкурирующих фирмах в популярных региональных деловых СМИ, чтобы получить представление, кто заказывает консалтинговые услуги, кто из конкурентов дает рекламу и как меняется их активность. У него составлены списки 100 самых выгодных потенциальных клиентов почти для всех рынков (кроме тех, на которых число игроков значительно меньше 100), и о каждом возможном заказчике есть информация, с кем и на каких условиях он работает. Закончив список для той или иной отрасли, мой партнер информирует включенные в базу компании о своих услугах, параллельно следя за положением конкурирующей фирмы. И как только появляются сведения об ухудшении ситуации, он активно пытается завязать с заказчиками конкурента отношения. Таким путем партнеру удалось заполучить нескольких крупных клиентов, которые сегодня обеспечивают ему около 30% оборота и примерно 50% прибыли.

Рассказывает практик

Татьяна Костенкова Советник по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, Москва

В 1998 году я работала в юридической компании, которая преуспела во многом как раз благодаря грамотному использованию клиентских баз разорившихся конкурентов и привлечению сотрудников фирм, закрывавших юридические отделы. У нас действовало две системы договорных отношений.

1. С сотрудниками разорившихся фирм-конкурентов. Мы заключали с ними договоры, по которым они привлекали клиентов из своей базы. Если база у юриста была небольшой и он мог заключить для нас один-два контракта, подписывался гражданско-правовой договор, в соответствии с которым исполнителю выплачивалось вознаграждение. Если же постоянных клиентов у юриста было много, мы нанимали его на работу, заключая трудовой договор.

2. Со специалистами, уволенными по сокращению штата. Нас интересовали сотрудники упраздненных разными фирмами юридических отделов. Эти фирмы становились нашими потенциальными клиентами. Мы заключали с их уволенными юристами гражданско-правовые договоры, по которым те должны были обеспечить нам заключение контрактов с бывшими работодателями. Если клиент с нашей помощью выигрывал суд, то агент (бывший юрист заказчика) получал вознаграждение в виде фиксированной суммы или процентов от суммы сделки. С нами было выгодно сотрудничать, так как мы брали минимум за услуги, оговаривая взамен большой процент от выигранных в суде сумм. При этом клиенты не несли ежемесячных расходов на зарплату юристам, а поделиться прибылью для них было легче, чем лишиться ее вовсе.

Итак, я бы рекомендовала всем фирмам интересоваться не только клиентскими базами разорившихся конкурентов, но и компаниями, которые раньше имели профильное подразделение (IT-отдел или отдел технического обслуживания, юридическую службу, автопарк и т.д.), но по тем или иным причинам его сократили.

Как заполучить клиента

Получить базу клиентов разорившегося конкурента — полдела. Заказчика еще предстоит привлечь. Основываясь на опыте своей компании, дам несколько советов.

Завоюйте доверие заказчика

Если Ваши конкуренты предоставляли заказчику некачественные услуги, он будет думать, что «все вы одинаковые». Чтобы переубедить его, желательно привлечь посредника, который подтвердит Вашу надежность. Им может выступить кто-то из Ваших имеющихся клиентов или же партнер, акционер, представитель госструктуры. Я, например, пытаясь завоевать расположение ключевых заказчиков в регионах, сначала налаживаю отношения с посредниками, а уже они рекомендуют меня клиентам. Кроме того, у нашей компании есть свой VIP-клуб «Технологии управления бизнесом». На его мероприятия я приглашаю потенциальных заказчиков, которые еще колеблются, чтобы они могли пообщаться с постоянными членами клуба — лояльными клиентами.

Узнайте, чего клиент раньше не получал, но хотел бы получить

Вы должны давать заказчику как минимум то же, что давал конкурент. Но лучше — обеспечить все, чего клиент хотел бы за те деньги, которые готов заплатить. Например, в одном из городов я вел переговоры с директором крупного завода. Оказалось, он давно хотел, чтобы ему предоставили персонального менеджера, но сам вопрос не поднимал — а страховщики и не предлагали. Я же убедился, что это для клиента важно, — и менеджера выделили.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Юрин Генеральный Директор компании «Профит эксперт», Москва

В моей практике было две ситуации, когда я привлекал клиентов разорившихся компаний. В первом случае результат был достигнут, во втором — нет.

Как удалось привлечь клиентов. В 1995 году я работал в небольшом банке. В августе — сентябре того года случился кратковременный банковский кризис. Мы и до него вели переговоры с клиентами конкурентов, но в кризис стали действовать активнее. И добились результата, поскольку проводили платежи без задержек. Наш банк увеличил число клиентов и остатки на счетах почти вдвое. Рекомендую Вам уделять пристальное внимание претензиям, которые вызывает у клиентов сервис фирм, конкурирующих с Вашей (медлительность, дороговизна или что-то еще), — тогда Вы сможете представить себя в выгодном свете, заявив, что при сотрудничестве с Вами подобных проблем у заказчика не возникнет. Дам еще несколько советов.

— Клиенты должны узнать о Вас еще до того, как их партнер — Ваш конкурент — разорится. Общайтесь с возможными заказчиками непосредственно — во время отраслевых мероприятий, — а также рассылайте им свою рекламу.

— Обращайте внимание на клиентов компаний меньшего масштаба, чем Ваша: эти заказчики после разорения своих контрагентов будут искать партнера понадежнее — а значит, покрупнее.

— Подчеркивайте, что Вы готовы предложить клиенту продукт лучшего качества, чем он получал от Ваших конкурентов, а главное — что способны выполнить обещания в срок.

Почему клиентов привлечь не получилось. Второй случай произошел относительно недавно, в середине 2000-х годов. Я работал в другом банке, который во время очередного банковского кризиса сохранял устойчивость благодаря большому резерву ликвидности. Но повторить то же, что в 1995-м, уже не удалось. Причин было несколько. Во-первых, мы не уделяли до кризиса должного внимания продвижению и рекламе и не налаживали контактов с потенциальными клиентами; во-вторых, у нас не было достаточного лимита кредитования на одного заемщика; в-третьих, среди всех банков клиенты в панике выбирали крупнейшие, чаще всего — Сбербанк.

Чаще напоминайте о себе

Желательно, чтобы клиент регулярно получал из разных источников сведения о том, что Ваша компания — не просто замечательный партнер, но также обладает рядом важных для клиента качеств. Например, мы рассылаем неопределившимся клиентам информацию о компании, о событиях с ее участием, о новинках на нашем рынке, а также анализ изменений в законодательстве.

Кроме того, есть смысл использовать конференции, семинары и прочие массовые деловые мероприятия, чтобы установить контакты с потенциальными клиентами и создать у них мнение о Вашей компании (а возможно, и о Вас лично) как об эксперте в своей сфере. Например, мы вместе с партнером — фондом регионального развития «Перспектива» — проводим для малых и средних предприятий разных федеральных округов конгрессы, на которых я веду семинары по управлению бизнесом. К участию в конгрессах мы приглашаем представителей госструктур, юристов, аудиторов. Основная наша задача — заранее внушить возможным клиентам доверие к нашей компании в тех регионах, где ожидается уход конкурентов с рынка.

Повысьте статус переговоров

Важно, чтобы на переговоры к заказчику приезжал сотрудник, имеющий более высокий статус, чем тот, с кем клиент привык общаться. Например, если он имел дело с менеджером конкурирующей фирмы, от Вашей компании направьте начальника отдела — это подчеркнет Ваше уважение к заказчику. Скажем, на переговоры с ключевыми клиентами в регионах я езжу сам: это их впечатляет, поскольку директора московских страховых компаний практически не выезжают к клиентам.

Ищите индивидуальный подход к заказчику

Мы тщательно прорабатываем клиентскую базу, для каждой фирмы из списка составляя таблицу с информацией о хобби, пристрастиях и жизненных ценностях Генерального Директора и его заместителей, а также праздниках, с которыми их нужно поздравлять. Как показывает опыт последних двух лет, такая тактика позволяет заполучить минимум 50% клиентов обанкротившегося конкурента.

Кроме того, попробуйте привлечь на работу менеджера, с которым у заказчиков налажены хорошие отношения. Так Вы создадите для потенциальных клиентов максимально комфортные условия сотрудничества — и, скорее всего, приобретете ценного специалиста.

Рассказывает практик

Алексей Дворников Генеральный директор компании «НДК Косметикс», Москва

Иногда работник просто не умеет держать язык за зубами. Скажем, на одной из презентаций представитель конкурирующей с нами компании рассказал, что вот уже три месяца его организация работает в убыток и приходится экономить даже на сырье, а зарплата сотрудникам выплачивается не полностью. Выяснив, кто работает в «подтопленной» компании, наши HR-менеджеры нашли там очень интересного специалиста — руководителя отдела маркетинга, которого с руками оторвала бы любая фирма. Мы долго вели с ним переговоры, предлагая различные варианты совместной работы, однако он не соглашался оставить работодателя в трудные для того времена. В конце концов мы одержали победу, заполучив превосходного профессионала с огромной базой личных контактов в СМИ и рекламных агентствах. Самым значимым его вкладом в развитие нашей компании стало предложение вывести на рынок новый продукт. Через месяц в отеле Savoy прошла блестящая презентация профессиональной косметики премиум-класса Wamiles. Таким образом, маленькая случайная встреча помогла нашей компании сделать новый шаг в своем развитии.

Пытайтесь найти общих знакомых

Выясните, нет ли у Вас и потенциального клиента общих знакомых — может быть, его и Ваши дети ходят в одну школу, он и Вы лечитесь у одного стоматолога, работаете с одними и теми же поставщиками, летаете одной авиакомпанией, пользуетесь услугами одной и той же турфирмы, и т.д. К общим знакомым можно обратиться, чтобы устроить «случайную» встречу. Такой способ привлечения желательно сочетать с поиском индивидуального подхода; особенно хороший эффект это даст, если Вы привлекаете крупного клиента.

Отыщите повод для общения на другие темы, помимо продаж

Полезно участвовать в работе профессиональных союзов и объединений. Например, сейчас я активно продвигаю среди компаний малого и среднего бизнеса медиацию как способ досудебного урегулирования конфликтов при помощи независимого посредника. Благодаря этому я получил возможность встречаться с потенциальными заказчиками для обсуждения подходов к разрешению споров. А разговор о страховании будущий клиент начинает самостоятельно, задавая, к примеру, такой вопрос: «А как это можно использовать во взаимоотношениях между клиентом и страховой компанией?».

Рассказывают практики

Еще несколько способов переманить клиентов

Дмитрий Иванов Руководитель аналитического отдела группы предприятий безопасности «Стаф-альянс», Санкт-Петербург

Юрий Покалюк Ведущий аналитик группы предприятий безопасности «Стаф-альянс», Санкт-Петербург

Взятие на себя обязательств конкурента перед его заказчиками. Если конкурент по каким-либо причинам оказался не в состоянии выполнить свои обязательства перед клиентами, Вы можете взять их на себя. Например, можно достигнуть трехсторонней договоренности о поставке оборудования заказчику, когда компания-конкурент уже получила частичную предоплату, но отгрузку совершить не может. Один санкт-петербургский производитель металлоконструкций, имея сильное сервисное подразделение, воспользовался этим преимуществом для увеличения доли рынка. Руководство предприятия предложило нескольким конкурентам, испытывавшим финансовые сложности, практически безвозмездно (со скидкой около 70–80%) взять на себя гарантийное обслуживание клиентов. Подавляющее большинство заказчиков, обратившихся за гарантийным обслуживанием, по истечении срока гарантии заключили контракт с этой компанией. В конечном счете такая стратегия привела к увеличению портфеля контрактов в денежном выражении на 14%. Начальные инвестиции окупились в течение полутора лет.

Предложение премиум-класса. В условиях частого неисполнения контрагентами своих обязательств может наблюдаться так называемый эффект Веблена1 — увеличение спроса на более дорогие продукты. Некоторые клиенты, увидев Ваше предложение, сочтут, что Вы настолько уверены в себе, что даже в кризис не будете размениваться по мелочам, и рассудят: если Ваша компания предлагает товар по высоким ценам, значит у нее есть необходимый финансовый багаж для исполнения обязательств.

Частичное или полное приобретение компании. В некоторых сферах деятельности (юридические, консалтинговые, медицинские услуги) взаимоотношения с клиентами крайне персонализированы — как правило, сотрудничество ведется с акционерами и старшими партнерами. Увеличить долю рынка в этом случае позволит покупка компании-конкурента. После нее придется потратить некоторое время на интеграцию двух компаний, что потребует серьезных инвестиций и организационных мероприятий, однако в долгосрочной перспективе Вы сможете выстроить с новыми клиентами прочные отношения.

Андрей Скосырев Начальник управления по работе с клиентами инвестиционной компании «Форум», Москва

Для нас главный способ привлечения клиентов — покупка предприятия с уже готовой клиентской базой. Так поступают и на Западе. Например, одна британская инвестиционная компания приобрела небольшую российскую фирму с базой, насчитывающей несколько сотен клиентов. На момент сделки отечественный брокер испытывал трудности, но единственное, что волновало британскую сторону, — это юридическая чистота компании и актуальность клиентской базы. А вот другой пример. В 2008–2009 годах многие российские инвестиционные компании небольшого масштаба, не справляясь с потерей ликвидности, закрылись либо были приобретены более крупными игроками фондового рынка. В ходе процедуры банкротства руководство одной из таких компаний решило перевести всех клиентов на обслуживание к более крупному брокеру. Клиентам не пришлось подписывать массу документов на перевод активов и денежных средств. Таким образом, они не только не ощутили дискомфорта в связи со сменой инвестиционной компании, но даже получили преимущество — доступ к более широкой продуктовой линейке.

 

27.02.2012