Организация будущего — компания 2.0

При нынешнем уровне конкуренции в глобальном бизнесе инструменты управления постоянно развиваются. Недаром так много внимания уделяется управлению изменениями, «чейндж-менеджменту». В минувшее десятилетие принципиально изменились сами подходы к ведению бизнеса. Менеджмент делается все более технологически-ориентированным, сосредоточенным на социальной ответственности компании, и, в частности, воздействии на окружающую среду. Кроме того, требуется сочетать усиливающееся влияние глобализации с местной спецификой (так называемая «глокализация»). Финансовый кризис заставил многих переписать бизнес-стратегии, но эффект от этого мы увидим только в средне- и долгосрочной перспективе. Поговорим о менее очевидных, но не менее интересных тенденциях в современном менеджменте.

Конкурировать, сотрудничая

«Понятно, что многие изменения в менеджменте — это явная или косвенная реакция на глобализацию, — говорит профессор венецианского университета Ca’Foscari Джузеппе Вольпато, специалист по менеджменту и бизнес-стратегиям, глава исследовательского центра автопромышленной логистики. — Конкурировать в одиночку все сложнее. Сейчас нужно не только производить, но и конкурировать на глобальном уровне, а в битвах такого масштаба один в поле не воин». Если конкуренция из игры индивидуальной превращается в игру командную, то остается либо принимать новые правила игры, либо обрекать себя на поражение. Поэтому один из основных трендов первого десятилетия нового века — это co-opetion, то есть кооперация (cooperation) + конкуренция (competition), кооперативный подход к конкуренции, возникающий между конкурентами, сотрудничающими в некоторых сферах своей деятельности. Хотя сам термин co-opetion возник еще в 1913 году, его практическая реализация состоялась лишь век спустя, когда в том возникла реальная потребность.

«Хороший пример — соглашение между BMW и Daimler AG о совместных закупках внутренних деталей автомобильных кресел у одного поставщика, — продолжает профессор Вольпато. — Совсем недавно такое было совершенно немыслимо!». Конкуренты стремятся выйти за пределы примитивной логики «войны до победного конца», придать своим отношениям конструктивность. «Мы всегда готовы участвовать в перспективных совместных проектах, — говорят в BMW. — Благодаря нашему соглашению каждая компания получит экономию в сумме около 150 млн евро в год». Ходят слухи, что в будущем между двумя автогигантами возможны соглашения и по более принципиальным вопросам.

В условиях усиления конкуренции целью немецких автопроизводителей, с одной стороны, является экономия ресурсов (и BMW и Daimler AG к 2012-му собираются урезать расходы на 4 млрд евро), с другой — технологическое превосходство над конкурентами. Ни одна автомобильная компания в мире не имеет сил и средств на то, чтобы в одиночку осуществлять инвестиции, которые для этого необходимы. Тут-то на помощь и приходят совместные действия, позволяющие конкурентам объединить силы не только в закупках, но и в научных разработках, проектировании новых моделей и производстве. «Совместная деятельность перестала быть табу», — подчеркивает CEO BMW Норберт Райтхофер, и с ним сложно не согласиться. Надо заметить, что всему этому способствовало распространение «экономики знаний» (knowledge economy), в которой основная конкурентная борьба разворачивается в области знаний и разработок, инкорпорированных в продукт, а не в сфере производства, как раньше. В сфере производства теперь как раз возможна совместная деятельность.

Кусок пирога

Конечно, следует избегать крайностей: слишком острая конкуренция ведет к изоляции, но чрезмерное сотрудничество может привести к сговору, к олигополии (как это было на мировом нефтяном рынке, в некоторых странах в области телекоммуникаций или страхования). В целом суть co-opetion можно сформулировать так: сотрудничать, чтобы сделать пирог побольше, но бороться за свою долю пирога. В этом смысле образцовой «битвой века» можно назвать борьбу за стандарты DVD между Blu-Ray и HD-DVD, плод жесточайшей конкуренции между Sony и Toshiba. Sony позвала себе в союзники Samsung, Philips, Apple и ряд других компаний, объединившихся в консорциум, не взирая на конкуренцию во многих других сегментах технологического рынка. Той же стратегии придерживалась и Toshiba, заручившаяся поддержкой NEC, Sanyo, Microsoft и др. Цель обоих союзов — сокращение рыночной неопределенности посредством продвижения единого технологического стандарта, с тем, чтобы затем каждый участник (уже в одиночку) мог бы использовать по мере сил возможности роста, предоставляемые данным технологическим стандартом. Победу, как известно, одержал консорциум, возглавляемый Sony.

Три «К»

Все большую роль в управлении отводится потребителю. Мы уже рассказывали о феномене «энергии потребителя» (customer energy), то есть о тех дополнительных ресурсах, которые компания может получить, вовлекая клиентов в свои бизнес-процессы — главным образом через Интернет. Это сокращает издержки, дает свежие идеи, повышает лояльность клиентов, облегчает пост-продажное обслуживание и т.д. В корпорации Procter&Gamble, по данным консалтинговой фирмы A.T. Kerney, от 15 до 35% новых продуктов, начиная с 2000 года разрабатывались и запускались как раз за счет энергии потребителя. «В результате уровень инвестиций в исследования и разработки снизился с 4,8% до 3,4% от объема продаж, — говорят в A.T. Kerney, — а количество успешных внедрений выросло более чем в два раза».

Авиакомпания Ryanair опирается не только на Интернет: специальные терминалы в аэропорту позволяют пассажирам регистрироваться на рейс самостоятельно. Примеров такого рода сотрудничества между клиентом и компанией великое множество.

Обратная сторона медали — проблема с контролем, третьим элементом триады «клиент — кооперация — контроль». То же сообщество, которое помогло вам создать продукт, может его и уничтожить. Компания не в состоянии контролировать веб-порталы, собирающие мнения экспертов и потребителей о разных товарах. Так, негативные отзывы на сайте бронирования авиабилетов и номеров в отелях Expedia способны разрушить и самый сильный бренд сети отелей или авиакомпании, обрушив объемы продаж.

Эмоциональный интеллект

Управление человеческими ресурсами тоже претерпело существенную эволюцию. Возьмем, к примеру, процедуру подбора персонала. В последние годы эта функция все чаще уходит на аутсорсинг, отдается сторонней организации. Причем крупные компании продолжают поддерживать на своих сайтах раздел «Делайте карьеру с нами» — как альтернативу услугам кадровых агентств. Работает ли это? Все зависит от компании, но, безусловно, подобная активность нуждается во внимании со стороны руководства. С одной стороны, онлайновый рекрутинг расширяет область поиска потенциально ценных кадров, с другой — в компанию могут «постучаться» слишком многие, не прошедшие предварительного отбора, и эта волна кандидатов способна поглотить ценные ресурсы компании.

В минувшее десятилетие в HR ввели такое важное понятие, как «эмоциональный интеллект». Обычные должностные инструкции необходимы, но недостаточны для успешной работы. Все большее значение приобретают такие психологические аспекты, как способность доверять человеку, воспринимать положительные эмоции и игнорировать отрицательные, реагировать на конструктивную критику, оптимизм, адаптивность, инициативность и т.д. Это делает задачу HR-директора еще более сложной: ведь такие тонкие материи не оценишь при первой встрече, в отличие от технических знаний, легко подтверждаемых дипломами об образовании и проверяемых тестовыми заданиями.

Если установка на эмоциональный интеллект, по сути, изменила метод отбора персонала, во многих компаниях она же заставила пересмотреть и подходы к сохранению человеческих ресурсов. Здесь одно из наиболее важных направлений, в которых продвинулся менеджмент — гибкость в отношениях с персоналом. Компания Google позволяет своим сотрудникам посвящать 20% рабочего времени работе над их личными проектами, касающимися бизнеса компании. «Причем эти 20% на самом деле никто не считает», — говорит Скотт Беркан, автор книги «Инновационные мифы». Слишком много гибкости? Видимо, нет. «Это некий общий принцип, — продолжает Беркан, — заключающийся в том, что инновационные проекты должны осуществляться тем, у кого возникла дельная идея, а не тем, кому это полагается по службе». Gmail, AdSense и GoogleNews — три наиболее успешных проекта, «выросших» из индивидуальных проектов специалистов компании.

Другой пример гибкости в отношениях с персоналом — Netflix, компания Кремниевой долины, занимающаяся онлайновым прокатом DVD и игр. У Netflix больше 2000 сотрудников, а подход к контролю рабочего времени крайне прост — никакого контроля. Сотрудник может уходить в отпуск в любое время и на любой срок, при условии, что он договорится с коллегами о том, что те будут выполнять его функции. «Мы должны думать о том, что наши люди сделали, а не о том, сколько часов или дней они отработали, — говорит вице-президент компании Стив Суоси. — Правила и ограничения убивают инноваций».

Компания 2.0

Представим себе колоду карт — по карте для каждого стейкхолдера компании, для каждой управленческой функции. Мысленно разложим карты так, как мы привыкли думать об управленческих функциях — одну за другой, рядом, в определенном порядке, каждая — со своим списком задач. А теперь смешаем все карты. Именно так можно выразить основной тренд в современном менеджменте.

Непримиримые конкуренты превращаются в партнеров, совершенствование продуктов и пост-продажное обслуживание передается потребителям — так же как и строжайший контроль за действиями менеджеров. Человеческие ресурсы начинают сами собой управлять, все меньшее значение придается иерархии (без которой, все же не обойтись), и все чаще по-настоящему плодотворные идеи возникают вопреки организационной логике.

Организация будущего — это никаких жестких схем. «HR, монополизирующий управление персоналом, противоречит принципам выявления таланта, — говорит CEO телекоммуникационной компании I-Blue Group Мануэль Бординьон, эксперт по управлению инновациями. — Со временем этот подход уступит место интегрированной политике, и функции HR распределятся по всей компании».

Менеджерам предстоит найти подходящие инструменты для управления всеми новыми бизнес-тенденциями. Можно уже сейчас говорить о компании нового поколения, «компании 2.0», управленческом подходе, основанном на широком участии всех заинтересованных лиц (от поставщиков и конкурентов до потребителей), внедрении в производственный процесс механизмов web 2.0, управлении знаниями, развитии внутренних и внешних социальных сетей. Реализовать такой управленческий подход непросто, но тем интереснее будут решаемые менеджерами нового поколения задачи.

 

04.03.2011