Диверсификация современного производства

В настоящее время многие компании пересматривают собственную деятельность и осваивают новые рынки. В частности, они инвестируют в прибыльные отрасли и создают дочерние предприятия

Печально, но факт остается фактом: о текущем экономическом кризисе говорится ежедневно, на злободневную тему написан далеко не один научный трактат, однако проблема как была, так и остается. С целью удержаться на плаву отечественные предприятия используют всевозможные способы защиты, в том числе и маргинальные. Однако даже при столь, казалось бы, плачевном состоянии рынков крупный бизнес продолжает находить пути выхода. Многих промышленников дефицит спроса просто заставил вспомнить о «спасательной лодке» времен Великой Депрессии 1920-х гг. под названием диверсификация производства.
Почему именно диверсификация? Какой в этом смысл? Причин тому несколько:
Понятие «диверсификация» уже само по себе подразумевает разделение рисков и максимизацию прибыли, поэтому очевидно, что это действенный инструмент для повышения устойчивости бизнеса, что крайне актуально сегодня. Принимая решение о диверсификации производственного портфеля, конгломераты руководствуются тем принципом, что «не стоит класть все яйца в одну корзину» – слишком велика вероятность остаться ни с чем. Однако подобный подход может быть приемлемым для тех узкоспециализированных российских компаний, которые имеют возможность вкладывать значительные финансы в разработки и технологии.
Бытует мнение, что размер компании прямо пропорционален ее успеху, но практика показывает, что до возведения данной гипотезы в статус аксиомы еще очень далеко! Можно достичь уровня конгломерата с мировым именем, как, например, итальянская молочная компания Parmalat, но при этом оказаться на пороге банкротства (сегодня Parmalat уже выставила на продажу свои основные активы). Вот здесь на выручку и приходит стратегия диверсификации приоритетного направления деятельности, когда на базе уже имеющихся производственных мощностей создается самостоятельно развивающийся бизнес. Основной козырь такого второго детища в возможности черпать ресурсы (материальную базу, активы, имидж) у материнской компании.
Еще одним моментом, когда диверсификация бизнеса выступает в качестве сильнейшей инъекции в развитие уже имеющегося производства, является приобретение стороннего предприятия, схожего с материнским. Не обладающие достаточным запасом прочности компании просто вынуждены продавать активы, что может оказаться очень выгодным для более сильного бизнеса. Намного легче развить уже существующий на рынке продукт, чем наладить производство
«с нуля».
Эффект синергии, как производной от связанной диверсификации, также увеличивает мощность компании. Совместное использование бизнес-процессов (производство, налаженные связи с поставщиками, реклама, сервис) облегчает завоевание новых и удержание уже имеющихся позиций компании. Однако следует помнить о том, что подобный положительный результат от эффекта синергии возможен лишь в том случае, когда речь идет о связанных отраслях. Например, по причине абсолютно разных технологий производства и продаж представители пищевой индустрии едва ли станут рассматривать тяжелое машиностроение в качестве возможной альтернативы слияния.
Очевидно, что для предприятий,
в том числе и для предприятий пищевой промышленности, реализовывать стратегию диверсификации имеет смысл, когда:
Рассматриваются действительно привлекательные отрасли, как с точки зрения их структуры, так и с точки зрения барьеров входа.
Затраты на освоение нового бизнеса оправдают себя не более, чем через пять лет. Кроме этого, расходы на дочерний бизнес ни в коем случае не должны пожирать все доходы от материнского. К примеру, в 1997 г. американский табачный конгломерат Philip Morris по заоблачной цене в $520 млн. приобрел компанию Seven-Up (в то время как балансовая стоимость Seven-Up оценивалась в четыре раза ниже). Однако в силу отсутствия опыта
в конкурентной борьбе на рынке безалкогольных напитков Philip Morris не сумел получить большую, пропорциональную вложенным инвестициям прибыль и был вынужден продать бизнес более успешной компании.
Есть место взаимной выгоде,
а именно: созданное подразделение получает конкурентное преимущество за счет тесных связей с материнской компанией либо наоборот.
Ярким примером успешной стратегии диверсификации основного производства выступает отечественная компания «Балтимор» – крупнейший российский производитель овощной консервации. В 2007 г. руководством холдинга было принято решение расширить линию своих основных брендов. Среди торговых марок «Балтимор», «Краснодарье», “Восточный гурман», «Макошь» и «8 овощей» появляется еще один бренд «Делимит», под которым компания производит не традиционные для нее продукты (майонез и кетчуп), а охлажденную свинину. Проанализировав привлекательность рынка мясной промышленности, а также создавшиеся льготные условия со стороны государства, Балтимор инвестирует в строительство свинокомплекса в Калининском районе Краснодарского края. Сегодня “мясное” направление деятельности компании приносит холдингу около 20% от годовой прибыли.
Крупнейший в мире швейцарский концерн по производству продуктов питания Nestle S.A с самого года основания (1886 г.) свое развитие строил исключительно на диверсифицированном подходе к освоению рынков. Начав с производства молока и шоколада, компания постепенно расширяла объем деятельности. Приобретение таких стратегически выгодных предприятий, как: производитель приправ и супов MAGGI Alimentana S.A, британский производитель консервированных продуктов Crosse&Blackwell, американский производитель фруктовых соков Libby, свидетельствует
о своевременном реагировании на видоизменяющийся потребительский спрос. Апогеем успешной деятельности концерна стал вывод Nestle S.A. за пределы пищевой промышленности. Сегодня компания – крупнейший акционер (26,4 % акций) одного из мировых лидеров по производству косметики – L’Oreal. И, не смотря на то, что здесь речь уже идет не о диверсификации производства, а о диверсификации инвестиционного портфеля, успешное перераспределение финансов налицо.
Все более укрепляя свои позиции на украинском рынке, производители безалкогольных напитков компании PepsiAmericas и PepsiCo нашли привлекательную для себя нишу – производство вина в картонной упаковке. Американские конгломераты выкупили лидера украинского сокового рынка ООО «Сандора», наладив на базе уже имеющихся производственных мощностей выпуск недорогого вина. Несмотря на то что PepsiAmericas и PepsiCo позиционируются как представители исключительно безалкогольной индустрии, вывод на рынок недорого вина стал для компаний высокомаржинальным бизнесом. Причиной принятия решения о диверсификации основного производства в сторону алкоголя выступило снижение платежеспособности населения в связи с кризисом, а, следовательно, и рост рыночной доли дешевого вина в картонной упаковке. Освоение украинского алкогольного рынка конгломератами с мировым именем – достойный пример того, как в период экономического спада находятся прибыльные рыночные ниши.
Что же касается отечественных предприятий, то использование ими диверсификации в качестве инструмента выживания имеет свою специфику. Первейшая особенность российских рынков, значимая в данном контексте, есть их кризисность. Поэтому и к разделению деятельности компании прибегают лишь в том случае, когда на 100% уверены в выполнении своих кредитных обязательств, которые, так или иначе, имеют место в процессе диверсификации. В этом и заключается российская дилемма: с одной стороны, нынешнее состояние экономики само по себе исключает гарантию выполнения кредитных обязательств, с другой – разделение деятельности может быть последней гаванью тонущего судна.

 

08.02.2011