В.А.Ковалев, генеральный директор группы компаний «Регата»: «Вакханалию на рынке алкоголя нужно заканчивать»

Как по-вашему, на что больше всего похожа сегодня алкогольная отрасль РФ? На большое состязание на крупных и мелких «парусных, гребных или моторных судах», в роли которых выступают компании – участники рынка. На грандиозную регату, где очень жесткая борьба и не менее жесткие правила и где важно все – скорость, компетенция, команда, ну и, конечно же, нейминг. Ведь известно, как вы свою компанию-«лодку» назовете, так она и поплывет…
Как плывет по бурным рыночным водам алкогольная компания «Регата» и ее флагманский бренд «Белая березка», известно хорошо. Базируясь в «южной столице» нашей страны – городе Ростове-на-Дону, эта компания входит сегодня в десятку крупнейших дистрибьюторских предприятий страны, в пул 50 самых значительных производственных объединений, работающих на продовольственном рынке РФ. Что касается ее основной торговой марки – ТМ «Белая березка», то иначе как «брендом, взорвавшим рынок» эту водку некоторые отраслевые эксперты и не называют.
В настоящее время ГК «Регата» - это отраслевой тяжеловес, игрок, определяющий сегодня то, что завтра назовут рыночным мейнстримом. Какой курс берет в нынешних условиях компания «Регата», как ей столько лет удается не сбиваться с фарватера, успешно огибая все рифы и минуя опасные подводные течения, об этом рассказывает Владимир Анатольевич Ковалев, генеральный директор группы компаний «Регата».

?: Владимир Анатольевич, давайте начнем с азов. Прежде чем выйти в производственный сектор, ваша компания начинала как дистрибьютор. Как бы вы сформулировали главный принцип работы «Регаты» как дистрибьютора алкогольного рынка?
Владимир Ковалев: Для нас большую роль сыграл фактор времени - мы были первой ростовской компанией, которая не просто продемонстрировала грамотный стартап, но и в короткий период сумела наладить четкую схему работы, структурировать все логистические процессы, организовать складское хозяйство - систематизацию и хранение продукции, создать собственную структуру торговых представителей и эффективную коммерческую службу. Мы создали и «отточили» схему поставок продукции от склада поставщика до двери магазина, гарантировав таким образом и себе и нашим партнерам максимальную эффективность и минимальные временные и прочие потери.
Начав дистрибуцию, «Регата» не замкнулась на принципе «купил за три, продал за пять», а в первую очередь стала изучать существующие бизнес-технологии, возможность их применения в нашей компании. Вкупе все осуществленные меры, а также честный подход, который мы демонстрировали и в делах и в отношениях с партнерами, и послужили мощным толчком к развитию дистрибьюторского бизнеса, у нас стали появляться контракты с самыми крупными отечественными производителями, завязались отношения с иностранными компаниями. Позже «Регата» сузила свою специализацию до работы только с алкогольной, наиболее высокомаржинальной, продукцией. Причем, и это я хочу подчеркнуть особо, мы всегда занимались исключительно легальным алкоголем, не опускаясь до продажи фальсификатов, неучтенки и контрафакта. И к концу 1990-х «Регата» уже зарекомендовала себя как профессиональный игрок на рынке элитного алкоголя, став эксклюзивным поставщиком крупнейших компаний на территории Ростовской области.

?: Есть ли существенное отличие дистрибуции элитного алкоголя от массового?
ВК: Есть, и оно принципиальное. Разница чувствуется уже на стадии обсуждения и заключения договоров. Элитный продукт предполагает полное сопровождение товара от поставщика до конечного покупателя. Да и персонал, работающий с элитным алкоголем, должен быть более профессиональным и более подготовленным, уметь грамотно объяснять закупщику и представителю розницы, в чем состоит принципиальная разница между портвейном за 30 руб. и портвейном за три тысячи. Это не значит, конечно, что работать с массовым сегментом проще. Дистрибуция алкоголя массового и среднего сегментов – это очень большие контракты, они накладывают огромную ответственность и обязательства, т.к. в данном случае речь идет о партнерстве с крупнейшими игроками рынка, с отраслевыми гигантами, в работе с которыми нет места дилетантизму в любом его проявлении.

?: Помимо дистрибуции, вы занимаетесь и производством водки, которая позиционируется в премиальном сегменте. Как при этом конкурируют между собой собственные и продвигаемые ТМ?
ВК: В рамках холдинга «Регата» есть две дистрибьюторские фирмы: собственно компания «Регата» и торговая компания «Южная столица», у этих предприятий разные портфели, отдельные склады и офисы, свои экспедиторы и операторы. Одна из компаний занимается продукцией нашего производства, ее маркетингом и продвижением, а вторая ориентирована на дистрибуцию брендов, принадлежащих другим правообладателям. Соответственно, у обеих структур принципиально разные задачи и цели.

?: Дистрибьюторов, как и всех прочих игроков, уже коснулись нововведения, предпринятые нашими властями на рынке алкоголя. Как вы полагаете, насколько смутные времена надвигаются на весь российский рынок алкоголя? Сумеет ли государство основательно «перелопатить» отрасль и к чему это может привести?
ВК: Еще пару лет назад я сказал, что максимум через полтора года национальную алкогольную отрасль будет не узнать. И ошибся всего на год. Сегодня наше государство достигло ощутимых результатов в экономике, в стране начали строить дороги, мы достаточно серьезно заявили о себе не просто как поставщики сырья, а как поставщики, знающие и отстаивающие свои интересы на рынке, в кратчайшие сроки превратившись из импортера в экспортера зерна. Мы вошли в восьмерку влиятельнейших стран мира, поэтому рано или поздно у государства должны были дойти руки и до алкогольной отрасли - вакханалию на рынке, безобразие с оплатой акцизов нужно было заканчивать. И меры регулирования, которые государство демонстрирует на данном этапе, по моему мнению, как раз и являются тем необходимым рычагом, который должен наконец перевернуть рынок, поставив его с головы на ноги. И то, что санация не проходит безболезненно, как раз и говорит о степени запущенности всех рыночных процессов, о сложности «заболевания».

?: А как вы оцениваете роль РАР в регулировании алкогольного рынка России?
ВК: Я считаю, что РАР поможет оздоровить рынок. Да, кто-то при этом пострадает, возможно, незаслуженно, такое тоже не исключено. Но если ты крупный и сильный производитель, и если тебя зацепили несправедливо, то просто идешь в суд и доказываешь свою правоту, невиновность или непричастность. Я с уважением отношусь к позиции «Росалкогольрегулирования», т.к. она обусловлена здоровой логикой и нормами закона. На то они и реформы, без жесткого управления при наведении порядка не обойтись. И то, что легальный оптовик должен пройти все проверки на соответствие-несоответствие складов элементарным нормам, требованиям пожарной инспекции, СЭС - вполне справедливо.

?: Сейчас многие компании проходят процедуру перелицензирования. Насколько, на ваш взгляд, это процесс изменит расстановку сил на рынке алкоголя?
ВК: Вопрос в том, какое количество лицензий будет выделено на весь рынок. Если, скажем, из трех тысяч оптовиков останется две с половиной — получится один рынок, если выдадут две тысячи и отвалится одна треть, начнется перенастройка отношений между оставшимися дистрибьюторами, производителями и импортерами. Ну а если останется всего тысяча, что тоже вероятно, то вот тогда и начнется самое интересное, тогда вопросы технологий и профессионализма на какой-то промежуток времени будут отброшены за ненадобностью. Поставщики — как производители, так и импортеры, начнут судорожно искать в оставшихся компаниях партнеров, и начнется глобальная перенастройка рынка с уклоном на дистрибьюторов. Ведь когда дистрибьюторов много, и они шумно занимаются нелегальными операциями на рынке алкоголя, то и отношение к ним соответствующее: если один не возьмется за сомнительное дело, то обязательно можно будет найти кого-то другого, более сговорчивого, не второго, так третьего... Так на дистрибьюторов смотрели и поставщики, и сети. А когда выбор окажется невелик, и на рынке останутся, на мой взгляд, лучшие, то можно уже будет выстраивать полностью законные отношения.

?: Сегодня нередко можно услышать разговоры о возможном запрете рекламы алкоголя в СМИ. Если такое произойдет, как это скажется на продвижении вашей собственной продукции?
ВК: Мы крайне редко появляемся в СМИ: ни разу не мелькнули на ТВ, не используем такой инструмент, как product placement, за исключением случаев, когда наша продукция, помимо нашей воли, оказывается в каком-то фильме на столе у героев, нас не найти на страницах журналов за исключением, разве что, отраслевой прессы. Мы не сопровождаем ни боксерские бои, ни футбольные чемпионаты. При этом во время отборочного матча нашей сборной на чемпионат Европы я увидел рекламу шести водочных марок! Мы и без подобных ухищрений продаем в год порядка 500 тысяч дал «Белой березки», и даже в самый экономически сложный 2009-й год не опустились ниже показателя в 420 тысяч дал. При этом рискну предположить, что из всех компаний, владеющих ТМ федерального уровня, мы тратим меньше всех на рекламу своей продукции, так что если ее и запретят в СМИ, то мы не только пострадаем меньше всех, но и получим конкурентное преимущество.
Вообще, я хочу отметить, что ТМ «Белая березка» — бренд уникальный, это продукт, в котором сочетаются три серьезнейших фактора успеха. Первый — очень сильный эмоциональный образ, ассоциирующийся у нашего человека с понятием Родины. Второй — при сохранении всех изначально заложенных в продукте ценностей нам удалось вывести и зафиксировать его на достаточно высоком ценовом уровне. При этом мы оказались лидерами по части новаторства, например, первыми стали добавлять в водку березовый сок. Наконец, третий фактор: мы - компания, которая умеет продвигать этот продукт, знаем, как это правильно делать, мы профессионалы.

?: Что можно сказать о жизненном цикле этого продукта?
ВК: У «Белой березки» отличный потенциал и весьма устойчивые позиции на рынке. И чтобы их пошатнуть, конкурентам нужно приложить немалые усилия. Об устойчивости и перспективности нашей торговой марки может говорить и такой факт: сейчас, когда всех еще продолжает цеплять кризис, мы же в течение ближайших 2-3 лет планируем выйти на объем продаж в миллион дал в год — это абсолютно реальный для нас показатель. Так что в будущее я смотрю с оптимизмом.

 

27.01.2011